招聘是一項實操非常強的工作，雖然有很多書會教你系統(tǒng)的招聘怎么做。但我感覺這些內(nèi)容一來操作性不強，二來不具有普遍意義。今天我就從實踐角度，與大家分享一下，作為HR，如何系統(tǒng)地思考招聘工作，建立一套工作體系。
招聘體系要落地，我認(rèn)為至少要思考以下這些內(nèi)容，可以簡單歸納為“一個目標(biāo)、三個階段、八項工作”。
一個目標(biāo)
一個目標(biāo)，指工作要服務(wù)“動態(tài)的人力資源規(guī)劃”這一目標(biāo)。
什么叫人力資源規(guī)劃目標(biāo)?很簡單，就是保證人才在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)方面與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)動態(tài)匹配。為什么是動態(tài)的呢?是因為企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)總是動態(tài)調(diào)整的，所以人員規(guī)劃也需要及時調(diào)整，不能死板地禁錮在已經(jīng)制定的年度人員計劃上。如果你公司的人力資源規(guī)劃，不是由業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃導(dǎo)出的，沒有用人部門、公司高管、HR部門一同論證的過程;那么，不管你用什么方法，充其量只是找用人單位做數(shù)據(jù)收集、裝點門面而已。不能算是有真的人力資源規(guī)劃。
一般來說，成熟公司的人才需求是很穩(wěn)定的：一個了解公司、經(jīng)驗豐富的HRM基本能把握個八九不離十。做得再細(xì)致點，我們可以使用一些諸如三年移動平均的馬爾科夫趨勢法、上年基數(shù)浮動法、定量配額計算法、回歸運算、蒙特卡洛模擬等的定量工具。這些工具雖然我都試過，他能幫助人力資源報告有更多的量化數(shù)據(jù);但一定要說提高了預(yù)測精度，我的回答是呵呵噠。
但對于新設(shè)機構(gòu)、年度業(yè)務(wù)目標(biāo)有重大變化，或者是新開辟業(yè)務(wù)模塊等情況，HR總監(jiān)就需要與業(yè)務(wù)機構(gòu)多多溝通，借助專家論證delphi預(yù)測、行業(yè)標(biāo)桿、沙盤演練等工具，反復(fù)論證人員需求的合理性。
重要的話說三遍，人的規(guī)劃要關(guān)聯(lián)動態(tài)業(yè)務(wù)目標(biāo)。。人的規(guī)劃要關(guān)聯(lián)動態(tài)業(yè)務(wù)目標(biāo)。。人的規(guī)劃要關(guān)聯(lián)動態(tài)業(yè)務(wù)目標(biāo)。。
我們說，人力資源規(guī)劃是招聘工作體系設(shè)計的起點，是因為人員需求的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)自始至終影響著招聘的所有工作。換句話說，我批量招聘和零售招聘肯定不能使用同一個辦法。招聘體系也是千差萬別。記住“沒有最好，只有最合適”。
三個階段
接下來，我們進入正式的招聘流程。我感覺這項工作至少要分為“事前、事中、事后”三個階段。
事前：了解企業(yè)人才文化、了解崗位薪酬策略、確定人才真實需求。
招聘體系如果要在企業(yè)落地且有效，在設(shè)計前就要從問題的根部來思考：企業(yè)對人才是怎么樣一種理念。這種理念不是來自招聘啟事、企業(yè)官網(wǎng)，更不是來自員工日常的口號。比較可靠的信息來源有兩個：
一是來自高級管理層、尤其是老板的用人理念。企業(yè)看中人才綜合素質(zhì)，你的素質(zhì)模型中就要多一些學(xué)歷、工作經(jīng)歷，甚至是外貌和談吐等硬性指標(biāo);企業(yè)需要目標(biāo)導(dǎo)向的人，你可以要多考察候選人的歷史業(yè)績、決策的果斷能力等;老板只關(guān)注個人的業(yè)績，你就不要在任職要求里設(shè)置太高的學(xué)歷門檻。把握不準(zhǔn)用人偏好，就會導(dǎo)致對一個崗位設(shè)置太多指標(biāo)，結(jié)果一個合適的候選人都沒有。
二是企業(yè)的薪酬策略。我到子公司調(diào)研的時候，HRM對招聘不利的回復(fù)最多的說法就是薪酬沒有吸引力，我往往會追問一句，你對不同薪酬水平的崗位招聘進行流程優(yōu)化了嗎?市場上對于同一類崗位，有公司錨定PM75、就有公司錨定PM25。有的企業(yè)是成本管控型，有的企業(yè)是薪酬領(lǐng)先型的;即使在同一個企業(yè)，針對不同崗位，企業(yè)也會有不同的薪酬策略。薪酬策略的不同，決定著企業(yè)對崗位的重要關(guān)注程度，也直接決定招聘體系設(shè)計的寬度、深度和精度。對于前者，企業(yè)對市場上人才的吸引力本來就比較弱，HR就不能把面試甄選流程設(shè)計得太復(fù)雜。
確定人才的真實需求指的是，對于用人部門需求提交背后的動機分析。HR工作的內(nèi)容覺得他應(yīng)該永遠(yuǎn)是站在資方一邊的。作為一個成熟的HR總監(jiān)，接到需求的第一件事情不是想著如何去招聘，而是通過調(diào)研分析找到切實可行的招聘替代方案(諸如短期加班、崗位再設(shè)計、崗位工作外包等)。
事中：確定招聘標(biāo)準(zhǔn)、招聘渠道、招聘流程及甄選工具。
招聘的標(biāo)準(zhǔn)，就是找依據(jù)，最常見的是工作分析，包括組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、職務(wù)職級以及基于崗位分析所輸出的職位說明書、素質(zhì)模型等。這里強調(diào)一下與崗位強相關(guān)的組織架構(gòu)里的人，分上下左右，主要還是直接主管。你需要關(guān)注的是企業(yè)在架構(gòu)和分工上的歷史淵源、特色與慣性，以及高層、直接上級的行為習(xí)慣、行事風(fēng)格、性格特色。記得杜拉拉第一部就有類似的橋段，事先考慮候選人的性格特質(zhì)與直接領(lǐng)導(dǎo)的匹配，是一個資深HR的基本功。
確定招聘渠道是要回答“我們通過什么渠道獲取人才”?要考慮的因素包括，目前雇主品牌建設(shè)水平、崗位的市場情況、招聘小組的人員構(gòu)成、招聘預(yù)算等。
從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，渠道應(yīng)該由內(nèi)而外，先考慮內(nèi)部晉升。近年來使用人才回流計劃的企業(yè)越來越多，一方面是人才市場競爭的激烈程度加劇，另一方面也是企業(yè)老板境界提高的體現(xiàn)。外部渠道，到底是使用內(nèi)推、招聘平臺還是獵頭服務(wù)。根據(jù)企業(yè)具體情況因企而已。企業(yè)如果有一定規(guī)模，校招活動不能放棄。另外，這兩年越來越流行招聘的圈子文化方式。夜跑、公益活動、專業(yè)沙龍，這些都是很好打入目標(biāo)企業(yè)人才圈子的載體。
現(xiàn)代的招聘市場，人才群體的特質(zhì)早就發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。作為甲方企業(yè)，如果不能順應(yīng)這種潮流，以為招聘就是朝南坐，發(fā)發(fā)招聘信息、收收簡歷，無論對企業(yè)還是個人來說，都是百害無一利。
此外，招聘渠道的有效性，是靠管出來的。定期的數(shù)據(jù)分析，對渠道進行優(yōu)勝劣汰是提高工作效率的必要方法。
招聘流程，指的是候選人從簡歷遞交到最終錄用，需要哪些人把關(guān)。設(shè)計的要點，一是要靈活，二是要分工，三是要高效。
靈活指的是，流程設(shè)計應(yīng)該因崗而異、不能因部門而異，更不能因領(lǐng)導(dǎo)而異。
分工是指，在前期用人標(biāo)準(zhǔn)明確的基礎(chǔ)上，人事把關(guān)匹配性和真實性，部門把關(guān)專業(yè)性，領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)綜合素質(zhì)。
高效的目的是縮短與候選人的反饋時間，避免不確定性;內(nèi)容有兩方面：一方面清晰分工必然提高效率，另一方面必須減少冗余流程，相關(guān)人員要勇于擔(dān)責(zé)。
甄選工具可選的有很多，個人經(jīng)驗，寧精勿濫。專業(yè)筆試、各種面試流派、情景模擬、評價中心、各類商數(shù)評測工具，選擇的依據(jù)在于招聘崗位的特性，另外要考慮的是實施的人力、財力成本，以及HR的特長。HR可以逐步修理這方面的基本功，試著了解嘗試每種方式，并鉆研其中2-3種。這就好比練各家武功，精通1家好過家家都懂、個個不精。老實說，精通所有武藝的天才，不是說不可能，至少我沒見過。
事后：人才初期留任、招聘效果評估。
人才進入公司后，初期留任也是招聘體系的關(guān)鍵組成。一般來說，人才初步入職可以按時段劃分為三個階段：
員工入職1-3個月：入職引導(dǎo)，人事部門要關(guān)注如何讓員工了解企業(yè)、適應(yīng)部門、在崗位上開展工作。
員工入職3個月-6個月：這個時間段是收集員工有價值建議和意見的最佳時期，因為員工對企業(yè)已經(jīng)比較熟悉。要利用好他歷年工作經(jīng)驗對企業(yè)的促進提高作用，達(dá)到鯰魚效果。同時要注意與個人的情感溝通，避免員工灰心離職。
入職6個月以上：這個時候的員工產(chǎn)生離職想法往往與部門有關(guān)，HR要做的是做好老娘舅，解決個性化需求和問題。
招聘效果評估的目的在于回答“今后如何提升”。評估主要包括成本和效果兩個方面。對于招聘成本的評估有許多固定指標(biāo)，要注意的是，不要忘了合理地測算隱性成本。招聘效果的測算，主要是在招聘人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)評估、到崗率、穩(wěn)定性這幾個方面，可以適當(dāng)掛鉤新入人員的部門口碑、第一年業(yè)績等數(shù)據(jù)。
招聘效果的提升基礎(chǔ)，一方面在于對目前使用渠道的綜合性評估。有些要解決溝通的效率問題;有些則要篩選合作伙伴;另一方面是對工作的反思。從細(xì)節(jié)和效果入手，如何把下一步工作做細(xì)做精。
另外提醒一點，招聘體系應(yīng)該也是動態(tài)調(diào)整的，因為它是階段性資源匹配企業(yè)需求的過程。只有充分考慮企業(yè)的階段性，充分看清企業(yè)當(dāng)前的預(yù)算和資源，才能真正設(shè)計出一套匹配企業(yè)實情的招聘體系。
八項工作
這次就來具體說一下我歸納的八項具體工作。一個企業(yè)招聘工作成效如何，其實就是對這八項工作的重視程度及開展的專業(yè)程度，它們包括：
? 對招聘需求的分析
招聘需求就是明確未來一段時間對人才數(shù)量、質(zhì)量、素質(zhì)結(jié)構(gòu)的要求。通俗滴說，就是回答：“我們要什么人，多少數(shù)量、什么時候到崗”。但作為人力資源總監(jiān)，我們要聚焦以下幾個問題：
“企業(yè)需要什么樣的能力”。人的需求背后，其實是能力需求。當(dāng)一種能力是企業(yè)目前不具備的時候，一般有兩種情況：有時候是需要開拓新業(yè)務(wù)、有時候是目前業(yè)務(wù)的人員需要能級提升。這種招聘需求是尤其需要重視的。
“這種能力需求是長久的嗎”。當(dāng)一個企業(yè)的招聘需求是自小而上的時候，人力總監(jiān)有一項重要工作就是做壞人、砍需求，維護企業(yè)人力成本水平?？车臉?biāo)準(zhǔn)：短期需求，按順序考慮職能再分工、加班、業(yè)務(wù)外包等多種形式來滿足。中長期需求，不符合組織架構(gòu)、編制的，也要砍掉。
“這種能力從何而來”。這里還是在考慮需求的必要性。能力的來源就兩種：一種是自我培養(yǎng)，還有就是外部引入。個人以為，內(nèi)部可以培養(yǎng)的，還是要優(yōu)先考慮。
“能力需求貼近業(yè)務(wù)現(xiàn)狀嗎”。前段部門業(yè)績完不成，找HR背鍋的比比皆是。最常見的手段就是提出一個不切實際的要求。最夸張的比如零起點的新業(yè)務(wù)，要求BAT公司的人員薪酬自砍一半來加盟。碰到這種的，就要不客氣懟回去，有理有據(jù)。但有些具體情況很復(fù)雜，這就需要人力資源總監(jiān)的智慧。
? 對崗位及勝任素質(zhì)分析
需求批準(zhǔn)后，就要進入正式招聘流程。崗位說明書一定要有，辦法有很多。有些企業(yè)管理比較薄弱，需要HR多和部門喝喝茶，協(xié)助部門把JD從思路層面整理出來。
有了JD后，專業(yè)的招聘HR還會找部門一同歸納一些勝任素質(zhì)指標(biāo)。這個指標(biāo)，有些是崗位通用的、有些設(shè)計到企業(yè)文化、還有一些牽涉到部門或者直接領(lǐng)導(dǎo)的具體管理風(fēng)格和想法。
中國現(xiàn)狀，大部分企業(yè)招聘中，勝任素質(zhì)是欠缺的，有些甚至連JD都沒有，活也能做。人力資源總監(jiān)就需要有豐富的招聘經(jīng)驗和專業(yè)理解。有經(jīng)驗的招聘HR，雖然東西沒落在紙上、實際心里已經(jīng)或多或少地有一些標(biāo)準(zhǔn);其他的情況，尤其是大公司，HR對部門不熟悉的，效果是純粹靠運氣。
? 對招聘渠道的管理
這里主要包括對渠道的建立、維護及選擇。如果你的招聘渠道還僅僅是平臺、獵頭、學(xué)校，你可能會發(fā)現(xiàn)一個問題：要滿足企業(yè)的用人需求，越來越難：平臺的簡歷質(zhì)量越來越差，回應(yīng)越來越慢;獵頭的費用居高不下，魚龍混雜。
招聘渠道管理系統(tǒng)應(yīng)該像一張有效、快速的網(wǎng)。新時代對于組建招聘網(wǎng)絡(luò)要有新思路，首先就是要想辦法拿到目標(biāo)類人群的聯(lián)系方式或者加群，手段很多：比如人才回流、內(nèi)推計劃、定點機構(gòu)學(xué)校合作、行業(yè)沙龍、主題活動等等。有些媒介需要一些時間沉淀、但是后期效果很不錯。所以，招聘HR也要轉(zhuǎn)型，除了需要專業(yè)，時代呼喚你們get活動組織技能。
此外，在招聘低谷期，記得花些時間做一下，重點崗位在競爭對手企業(yè)的候選人mapping。還有內(nèi)部的人才梯隊建設(shè)。招聘渠道就像煲湯，平時不維護，到想喝的時候就不好喝了。維護的手段很多，請聯(lián)系人參加活動啊、相互點贊啊、參與互動啊。如何把手上的資源科學(xué)的維持起來很重要。既要保鮮，也要在投入精力中找平衡。那么，這還牽涉到招聘團隊內(nèi)部分工的話題。這里不詳細(xì)展開。
關(guān)于渠道的維護和選擇，還要建立在對供應(yīng)商成員的更新和后評估基礎(chǔ)上，這個后續(xù)會再展開。稍提一句，用供應(yīng)商的目的一是為了彌補企業(yè)招聘資源不足，二是彌補人手不足。能力不強的供應(yīng)商，企業(yè)需花費的溝通精力成幾何倍數(shù)增長，所以要取舍。
人力資源總監(jiān)對于這方面的工作，我覺得可以把握以下幾點：
一是鼓勵下屬充分去想，評估實施可能性;
二是努力爭取預(yù)算;
三是建立制度，留住企業(yè)花費代價換取的資源，即資源不能純粹跟人走;
四是提供一些供應(yīng)商渠道;五是面上工作指導(dǎo)，把握方向;
六是碰到需要打開局面或者困難的時候，以身垂范。
七是樹立365天招聘的理念，非繁忙時段不要讓招聘專員閑著。Mapping、人才梯隊盤點、評估，一大堆事。
? 人才輔助測評工具使用
這個是對應(yīng)之前的JD和崗位素質(zhì)模板的。測評工具就是醫(yī)生的儀器，要根據(jù)病人的情況，進行不同的選擇;另外，醫(yī)生自身的經(jīng)驗和理解也很關(guān)鍵。
人力資源總監(jiān)一要看測評根據(jù)的合適度，二要平衡好使用根據(jù)的數(shù)量和成本間的關(guān)系。
測評工具如果正確使用的話，能夠比較清晰地展現(xiàn)候選人在某一方面的情況或者特質(zhì)。市面上常用的工具基本可分以下三種類型：
商數(shù)能力測評類，包括對候選人智商、情商、逆商等方面的測評。個人經(jīng)驗，對于應(yīng)屆生的情商方面，測試的參考效果還是不錯的。
性格特質(zhì)測評類，是針對候選人的職業(yè)性格與特質(zhì)，進而識別候選人的優(yōu)勢、短板、特色，比如MBTI、DISC、職業(yè)色彩心理學(xué)、九型人格等。由于測試結(jié)果可以直接用來對接勝任素質(zhì)模型，所以有一定效果。值得一提的是，要避免結(jié)果的濫用，因為之前提過，測評結(jié)果只是體現(xiàn)候選人的一個點。我發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)，特別是女性HRD特別迷這個，其實一定程度上損害了雇主形象。
職業(yè)傾向測評類，這類軟件更專業(yè)，直接把性格特質(zhì)測試和通用崗位掛借了。個人感覺，有些聯(lián)系很牽強。要命的是，使用這些工具對使用人的要求比較高;因為候選人可能因為理解的問題，輸出結(jié)果不穩(wěn)定。有興趣的，可以試一試，網(wǎng)上免費的資源也不少，比如MBTI的升級版、霍蘭德職業(yè)傾向等。
? 人才甄選系統(tǒng)
我認(rèn)為甄選系統(tǒng)，就是要回答“候選人如何才可以被最終被錄用”。這里就包括who和how兩個問題，即“哪些人是決策鏈條上的，用什么工具識別候選人合適不合適”?
這里的甄選工具指的是一些成熟、科學(xué)的方法，可以對候選人的綜合素質(zhì)、個人技能、性格特性等方面有重點地進行評價、分析和挖掘，當(dāng)然也包括了第四項里面的一些輔助測評工具。選用合適的甄選工具，能有效地提高識別度、降低面試的時間成本
這里提一下，工具的選擇一方面主要和候選人的情況有關(guān)，比如結(jié)構(gòu)化面試、BEI等，更加適合豐富經(jīng)驗人士。它的一個邏輯基礎(chǔ)是，一個人傾向于使用同樣的方法處理類似的問題。而對于應(yīng)屆生，最好采用情景面試，比如角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論啊這些個。另一方面，面試官的面試專業(yè)技能也影響甄選工具的選擇。比如，結(jié)構(gòu)化面試是最常用的一種面試方法，但它需要對面試官進行專門的培訓(xùn)。否則，大家很容易問一些引導(dǎo)性、開放到與崗位無關(guān)的問題。
How的問題解決了，還要事先確定Who來決定。這個主意和公司組織架構(gòu)有關(guān)系，也和公司授權(quán)模式有關(guān)?？傊瓌t就是，決策鏈盡量短而迅速。
? 組織實施系統(tǒng)
現(xiàn)在的人才市場其實行業(yè)競爭還是非常激烈的，特別是在校招等集中招聘階段，所以，“快”往往成為重要成功因素。所以我們要設(shè)置一個能快速反應(yīng)的招聘操作流程和路線圖。
一般招聘的組織實施流程最起碼要具備以下四個部分：簡歷篩選，人員預(yù)約，面試評估，錄用通知。在組織實施環(huán)節(jié)中最容易出現(xiàn)的問題是，流程反饋時間過長，我曾聽過一位HR同行向我抱怨其所在公司招聘一個基層崗位面試流程居然要經(jīng)過6個人，候選人至少要往企業(yè)跑3次。我想如此這般的企業(yè)在面對激烈的人才爭奪時是必定會失敗的，所以我們在設(shè)計招聘的組織實施系統(tǒng)時，一是要明確用人部門和人力資源部門的分工;二是要統(tǒng)一思想，尤其是公司副總、部門負(fù)責(zé)人，要向他們明確招聘的主體責(zé)任;三是盡量壓縮面試參與人數(shù)，縮短面試反饋周期。
? 人才留任系統(tǒng)
專業(yè)的HR都知道企業(yè)的招聘全口徑成本是很大的。所以，“人來了，短期就走”，是HR招聘工作最大的失敗。
對于人力資源總監(jiān)來說，我就不談留人的方法與技巧，而是談?wù)勅绾卧O(shè)置留人的機制。一般來說，人才留任體系按時段劃分的話，包含三個階段：
入職指引階段(員工入職1-3個月)：這個階段新員工如果走了，我們首先反省人力資源部的工作和責(zé)任。因為人事部沒有做到讓員工適應(yīng)企業(yè)、部門與崗位。我們要做好入職培訓(xùn)、安排入職導(dǎo)師或者部門聯(lián)絡(luò)人、安排好作息、辦公物資等。定期關(guān)注下員工個人的思想動向。
中間反饋階段(員工入職3個月-1年)：這個時間段員工要走，原因多在部門。人事部要做的是協(xié)助督查部門與新員工的溝通。這個階段其實是收集員工有價值建議和意見的最佳時期，因為此時員工對于工作業(yè)務(wù)流程已然熟悉，同時由于還未被公司的氛圍和體制固化所以還有著較大的沖勁;再加之此時其對公司與前任企業(yè)之間的對比及差異感較為明顯，能夠較為客觀的判斷現(xiàn)有公司業(yè)務(wù)流程的優(yōu)勢與不足。所以我們盡量建立部門與新員工的溝通制度和體系。在反饋階段的留任重點是關(guān)注員工的改善建議和意見并及時作出回復(fù)。如果部門對新員工有更多期待，也要及時告知并后續(xù)跟進。避免部門在第一個考核年度結(jié)束時，一下子集中爆發(fā)對候選人的不滿。
后期跟進階段(入職1年以上)：這個時候我們要做的是定期對人員進行溝通回訪，了解其個性化需求和問題。
? 招聘效果評估系統(tǒng)
無論是開展招聘活動、渠道維護、組織測評等都是需要花費大量精力的，所以攤子不是鋪的越大，效果就越好。評估系統(tǒng)就是告訴我們，哪些地方是值得投入精力、繼續(xù)做強的。衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是招聘的投資回報率，指標(biāo)有效果方面的、也有成本方面的。
招聘效果評估系統(tǒng)一般包括以下三個部分：
招聘成本效益評估，即總成本及人均成本，一般包括招聘成員人工成本、招聘渠道費用、招聘宣傳費用、差旅支出。主要以同比、環(huán)比的方式呈現(xiàn)。
招聘數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)評估，具體體現(xiàn)在年度招聘到崗的人數(shù)及達(dá)成率，到崗人員的流失率，不同類別的到崗人員占比等。
招聘方法成效評估，主要是從招聘的各種渠道進行人員達(dá)成情況及費用支出的分析。
除了以上三方面的評估，對企業(yè)而言，最終要的評估是招聘的投資回報率，然而由于企業(yè)對人才的投入比較好量化，而人才對企業(yè)的貢獻(xiàn)卻很難量化尤其是一些非業(yè)務(wù)類的崗位，所以對于招聘的投資回報率的評估還處在摸索階段，大家可以自行結(jié)合實際情況進行探索。
結(jié)語
我對招聘的定義：招聘就是階段性的資源匹配?！半A段性”、“資源”、“匹配”，這三個關(guān)鍵詞很重要，是招聘工作的核心，也是我們在設(shè)計一套接地氣的招聘體系必須要考慮的三大核心要素。
只有充分考慮企業(yè)及其人力資源管理所處的階段性，充分看清企業(yè)及其人力資源管理所投入的預(yù)算和資源，才能真正設(shè)計出一套匹配企業(yè)實情的招聘體系。